인텔 (INTC) 2024 미즈호 기술 컨퍼런스 / Mizuho Technology Conference

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Intel Corporation ( NASDAQ:INTC ) Mizuho 기술 컨퍼런스 2024년 6월 12일 오전 9:55 ET

기업 참가자

Saf Yeboah-Amankwah - SVP 겸 최고 전략 책임자

회의 통화 참가자

Vijay Rakesh - 미즈호 증권
Steve Smigie - Norias Research Group

비제이 라케시

고마워요, 마이클. 오늘 첫 번째 Mizuho Tech Conference에 참석해 주신 모든 분들께 감사드립니다. 좋은 아침이에요. 저는 반도체, 반도체 장비, 자동차 기술에 대한 미국 기술을 다루는 수석 분석가 Vijay Rakesh입니다. 오늘 저는 Intel Corporation의 수석 부사장 겸 최고 전략 책임자인 Saf Yeboah-Amankwah의 조찬 기조 연설로 컨퍼런스를 시작하게 되어 기쁘게 생각합니다.

Saf는 전략적 파트너십, 인텔 캐피탈, 지분 투자 및 인큐베이션 이니셔티브를 포함한 성장 지향 전략 추진에 중점을 두고 인텔의 기업 전략 및 벤처 그룹을 이끌고 있습니다. Saf는 McKinsey & Company에서 2020년에 Intel에 합류했으며, 그곳에서 그는 TMT의 통신, 미디어 및 기술 혁신 실무 부문의 수석 파트너이자 글로벌 책임자였습니다. 그 전에는 남아프리카공화국의 관리 파트너, McKinsey의 TMT 및 아프리카 디지털 업무 책임자 등을 역임했습니다.

Saf님, 함께해주셔서 감사합니다. 그것은 기쁨. 그럼 시작해 보겠습니다. 내 생각에는 당신의 프레젠테이션이 있습니다.

아마도 여기서 빠른 안전 항구를 마련할 것입니다. 이것을 읽어보세요. 여기서는 간략한 버전을 작성하겠습니다. 시작하기 전에, 오늘의 논의에는 다양한 위험과 불확실성에 영향을 받는 미래 예측 진술이 포함될 수 있으며 비GAAP 재무 측정을 참조할 수 있다는 점에 유의하시기 바랍니다. 실제 위험을 유발할 수 있는 위험 요소에 대한 자세한 내용은 실질적으로 다를 수 있으며 조정을 포함한 비GAAP 재무 측정에 대한 추가 정보는 인텔의 최신 수익 발표 및 양식 10-K의 연례 보고서 및 SEC에 제출된 기타 서류를 참조하십시오. 해당하는 경우 해당 GAAP 재무 측정과 함께. 감사합니다. 당신도 그것을 자유롭게 읽을 수 있습니다. 감사해요.

사프 예보아-아만크와

좋은 아침이에요, 비제이.

비제이 라케시

마이크가 작동하는 걸까요? 물고기를 잡을 수 있는 절호의 기회…

사프 예보아-아만크와

지금은 작동하고 있나요? 알았어, 대단해. 모두에게 좋은 아침입니다. 그리고 당연히 세이프 하버(Safe Harbor) 규칙이 적용됩니다. 오늘은 아무 소식도 전하지 않겠습니다. 저는 장막 뒤에서 우리가 인텔 전략에 대해 어떻게 생각했는지, 어떤 종류의 발표와 인수 및 거래를 추진할 것인지에 대해 조금 설명하는 데 시간을 할애할 것입니다. 우리가 한 일뿐만 아니라 일부 투자와 자본 배분에 대한 우리의 생각도 마찬가지입니다. 이에 대해 좀 더 자세히 이야기하면서 Q&A를 진행하겠습니다. 참여가 정말 기대됩니다.

저는 약 3년 반 전에 McKinsey에서 Intel에 합류했습니다. 인텔은 제 고객이었기 때문에 저는 회사를 잘 알고 있었고 제가 말했듯이 들어와 함께 일했습니다. 저는 Pat의 전진 배치자였습니다. 물론 Pat은 내가 합류한 지 8주 후에 왔습니다. 그리고 Pat이 왔을 때 우리는 경영진으로서 매우 중요한 두 가지 일을 하는 데 많은 시간을 보냈습니다. 하나는 실제로 회사를 위한 일종의 전환 전략을 개발하고 있습니다. 우리의 견해와 Pat의 견해, 이사회의 견해는 이것이었습니다 - 10년 간의 여정입니다. 우리가 직면한 문제가 꽤 오랜 기간 동안 발생한 것이 아니었기 때문에 2년 만에 회복된 이야기는 아닙니다. 그리고 사이클로 인해 업계가 회복하는 데 오랜 시간이 걸립니다.

그래서 우리는 세계를 10년, 20년 단위로 보는 시각을 갖게 되었습니다. 그리고 우리는 이것이 여러 곳에서 어려울 것이라는 것을 알고 있었습니다. 두 번째로 우리가 한 일은 포트폴리오에 대해 매우 포괄적인 평가를 수행한 것입니다. 저는 당시 CFO와 함께 시간을 보냈고 Pat은 포트폴리오의 모든 구성 요소를 검토하고 결정을 내리고 그것이 우리 전략에 적합한지 또는 전략에 맞지 않는지 결정을 내리려고 노력했습니다. 그리고 그것이 주주 가치를 창출했는지 여부, 해당 사업과 자산이 다른 사람의 소유인지 또는 시장에 노출되어야 하는지 여부도 마찬가지입니다. 이것은 우리가 한 많은 일이었습니다.

그 이후로 우리가 해왔던 일 중 일부는 그 연습에서 나왔습니다. 그러나 실습에서 가장 중요한 부분은 우리가 IDM 2.0 전략이라고 부르는 것에 대해 실제로 생각하는 것이었습니다. 그리고 IDM 2.0 전략은 본질적으로 회사를 하나의 두 회사, 하나의 두 우수한 회사로 생각합니다. 이것은 실제로 우리의 제품 운영을 담당하는 회사의 전반부이며 우리는 그것이 우수하기를 원했습니다. 그리고 우리는 제품 리더십이 약화되었다는 것이 매우 분명하다고 느꼈고, 어떤 면에서는 프로세스 리더십, 제조 측면의 기술 리더십, 그리고 그 반대가 필요하다는 점을 느꼈습니다. 그 반대.

그리고 우리의 제조 리더십이 약해졌다는 것도 매우 분명합니다. 우리 제조 리더십에서 모두가 이야기한 것은 분명히 우리의 공정 기술인 10나노미터, 7나노미터였습니다. 하지만 제가 생각하기에 과소평가된 점은 우리의 역량 리더십도 약해졌다는 것입니다. 거의 8, 9년 동안 우리는 설치 공간에 용량을 추가하지 않았습니다. 그리고 이것은 고정 비용 사업이며 분명히 전략적 자산으로 확장 능력을 가지고 있습니다. 따라서 IDM 2.0 전략으로 이어집니다.

우리가 시간을 투자한 또 다른 중요한 부분은 투자할 수 있는 훌륭한 자산이 무엇을 의미하는지에 대한 우리의 관점을 얻으려고 노력하는 것이었습니다. 따라서 금융 규율, 금융 리더십에 대한 실질적인 초점이 이루어졌습니다. 그리고 우리는 관리팀으로서 많은 시간을 보내고 이를 달성하기 위해 우리가 하고 있는 모든 작업에 대해 소통하는 데 소비한다고 생각합니다. 그리고 분명히 이 모든 것의 기초는 바로 우리 국민입니다. 우리가 3년 전에 발견한 것 중 하나는 인텔이 모조(Mojo)를 약간 잃었다는 것입니다.

내부적으로 혁신의 NorthStar, 리더십 주도, 고객의 의견에 귀 기울이기, 오픈 소스 생태계의 속도 설정, 소프트웨어 및 하드웨어 공동 최적화 추진, 프로세스 및 제품 공동 최적화 추진이 실제로 약해졌습니다. 그리고 이를 유지하려면 문화적 변화가 필요했습니다. 이것이 본질적으로 IDM 2.0 전략을 이끈 핵심 원칙이자 핵심 동인입니다.

변화의 측면에서 마음이 약한 사람을 위한 것은 아닙니다. 양측 모두 우리가 해왔던 엄청난 양의 재고와 재벡터링을 필요로 하기 때문입니다. 시간이 걸리죠? 새로운 제품을 개발하는 데는 2년 이상 걸리며 전체 제품 로드맵을 다시 작성했습니다. 그리고 프로세스 리더십으로 돌아가려면 4년, 4년 안에 5개의 메모가 필요합니다. 좋은 소식은 모든 시장에서 우리가 느끼는 어려움이 있다는 것입니다. 그리고 시장은 그렇습니다. 우리 주변의 시장이 변했습니다. 분명히 우리 사업에는 훨씬 더 경쟁적인 강도가 있습니다. 우리가 방향을 찾아야 하는 지정학적 역학이 있습니다.

그러나 결국 우리 전략의 핵심은 기술과 역량 측면에서 제품 리더십, 제조 리더십을 갖추고, 공동 최적화를 통해 마법을 계속해서 창출해야 한다는 것입니다. 반도체 제조를 통해 1 더하기 1은 3이 되는 것이 전략의 핵심입니다.

그리고 중요한 것은, 죄송합니다. 이 일을 가속화하고 내부적으로는 불분명하지만 외부적으로도 명확하게 만들기 위해 우리는 인텔 내부에 세 가지 실체를 만드는 길을 따라갔습니다. 첫 번째는 분명히 인텔 제품 팀입니다. 그리고 우리가 한 것은 우리 스스로에게 물었던 것입니다. 우리가 집중한 것은 550억 달러 규모의 매출 ​​규모로 지구상에서 가장 우수한 제품 회사를 가지려면 무엇이 필요한지 말하는 것이었습니다.

기술 측면에서, 비용 구조 측면에서, 로드맵 측면에서 이는 무엇을 의미합니까? CPU와 GPU, 가속기, 그리고 우리가 보유한 다른 모든 기술 측면에서 우리가 집중하는 부분이 무엇을 의미합니까? 그리고 목적에 맞는 시장 진출 엔진을 어떻게 구동합니까? 다른 한편으로는 두 인텔 제품을 모두 제공하는 인텔 파운드리도 만들었습니다. 하지만 인텔 파운드리 전략 측면에서 인텔 전략의 중요한 부분의 일부로 제3자에게도 서비스를 제공합니다.

TSMC가 TSMC를 만드는 데 20년, 30년이 걸렸다는 것을 우리는 알고 있습니다. 우리는 그것을 잃지 않았습니다. 우리는 단순히 그들이 갔던 길을 따라가는 것보다 다르게 플레이해야 한다는 것을 알고 있습니다. 따라서 우리는 파운드리 사업에서 공격자 역할을 하고 있습니다. 우리는 선도적인 노드 용량에 중점을 두고 있으며 탄력성에 대한 가치 제안, 즉 제조와 관련하여 지리적 및 회사 탄력성을 갖는 데 중점을 두고 있습니다.

그리고 우리는 또한 후면 전력과 같은 제조 분야의 기술적 리더십뿐만 아니라 우리가 시장에서 알고 있는 포토닉스와 관련된 패키징과 관련된 몇 가지 정말 강력한 기능을 포함하여 시장이 필요로 하고 원할 몇 가지 중요한 리더십 역량을 보유하고 있음을 알고 있습니다. 가속화된 컴퓨팅이 점점 더 중요해짐에 따라 우리가 필요할 것입니다. 이것이 바로 우리가 Intel Foundry에 중점을 두고 있는 부분입니다.

하지만 인텔 파운드리 사업이 인텔 제품 사업과 얽히게 되면서 양측 모두 게으른 것은 아니지만 서로를 잡아먹는 비효율성이 많아 많은 비용이 발생한다는 것도 알고 있지만, 솔직히 기회를 놓쳤습니다. 따라서 이러한 분리를 통해 Intel Foundry 제3자 고객의 신뢰를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 더 중요한 것은 제품 조직이 조직과 협력할 수 있는 훨씬 더 좋고, 깨끗하고, 사려 깊고, 효율적인 방법을 만드는 것입니다.

세 번째는 Intel Corporate가 있다는 것입니다. Intel Corporate는 기본적으로 회사를 운영하고 관리하는 G&A 기능입니다. 그러나 Intel Corporate에는 Intel Foundry와 Intel 제품이 모두 활용하는 중요한 기능도 많이 있습니다. 인텔 연방; 업계에서 많은 혁신을 주도하고 있는 Intel Labs와 제가 운영하고 있는 Intel Capital은 우리가 작업하고 있는 생태계를 향상시킬 뿐만 아니라 사람들의 눈과 귀를 끌기 위해 생태계에 많은 투자를 하고 있습니다. 그 회사. 그리고 이것은 실제로 양쪽 모두를 위한 것입니다.

그래서 우리는 이 두 가지를 매우 별도로 운영하고 있습니다. 그리고 우리는 이 작업을 최대한 효율적으로 수행하기 위한 프로세스를 진행합니다. 따라서 우리가 내부적으로, 솔직하게 많은 비용 절감 기회를 가져왔을 뿐만 아니라 외부적으로도 고객과 파운드리 측 모두에서 훨씬 더 명확성을 확보하려고 노력하고 발표한 모든 토론과 발표를 통해 제품 측면뿐만 아니라 직원에게도 마찬가지입니다.

이것이 바로 우리가 진행 중인 여정의 핵심입니다. 제가 말했듯이, 이제 그 중 일부에 대해 이야기하겠습니다. 우리는 이것이 힘들 것이라는 것을 느끼기 시작했습니다. 그렇죠? 우리는 그것을 얻지 못했습니다. 이것은 쉬운 여정은 아니지만 우리는 우리가 보유한 자산, 역량, 기술 및 브랜드에 대해 확신합니다.

그리고 우리는 반도체, 파운드리 성장, 그리고 대부분의 팹리스 기업을 위한 선도적인 노드 용량에 대한 필요성과 지정학적, 지정학적 요구 사항에 대한 필요성이 컴퓨팅 성장과 관련된 세속적 추세에 있다고 확신합니다. 탄력성을 위한 다양한 역량은 주주 가치 창출을 위한 엄청난 헤드룸을 창출하는 추세입니다. 우리가 실행한다면 투자자들에게 보상할 수 있습니다. 이것이 본질적으로 우리가 진행하고 있는 여정입니다.

이로써 저는 이제 끝났다고 생각합니다.

질의응답 세션

Q - 비제이 라케시

엄청난. 감사해요. 훌륭해요, 사프. 매우 도움이 됩니다. 저는 여기서 몇 가지 간단한 질문으로 시작하고 싶습니다. 전략 책임자로서 귀하는 언급한 대로 Intel Capital의 책임자이기도 하며 지분 투자 및 인큐베이션 기회도 담당하고 있습니다. 인텔이 투자하거나 파트너십을 맺을 수 있는 AI, 데이터 센터 컴퓨팅 측면에서 인텔의 기회는 어디에서 보십니까? 그렇다면 당신이 언급한 대로 로드맵을 발전시키고 따라잡을 수 있는 기회는 어디에서 찾을 수 있습니까?

사프 예보아-아만크와

엄청난. 그리고 저는 스타트업의 투자자이자 기업 전략을 주도하고 사업부와 협력하면서 여러 사이트에서 이러한 사실을 확인했습니다. 저는 두 가지를 말한 다음 Intel의 구체적인 사항에 대해 이야기하겠습니다. 첫 번째는 인텔이 15년 이상 AI에 투자해 왔다는 것입니다. 그렇죠? 이는 AI의 다양한 부분에서 회사의 큰 초점이었습니다. 그리고 데이터 센터 측면에서, 특히 AI 세대에 대한 우리의 견해는 우리가 9이닝 게임의 첫 번째 이닝에 있다는 것입니다. 저는 이를 여러 다른 차원으로 설명할 수 있습니다.

사용되는 모델에 대해 생각해 보면 확장성과 전력 소비가 다루기 어려워지기 때문에 이러한 기본 모델을 모델링하고 사용하는 근본적으로 다른 방법이 필요한 위치에 도달하기 시작했습니다. 보안과 정확성을 생각한다면 엄청난 여유 공간이 남습니다. 제가 생각하는 방식은 이 모델들이 여러분에게 B+를 받는 고등학생과 같다는 것입니다. 고등학교에는 환상적이지만 기업과 건강 연구 등을 수행하는 경우 B+를 감당할 여유가 없습니다. A+를 받거나 적어도 지속적으로 A를 받아야 합니다. 따라서 성과 측면에서 여유가 많습니다.

그리고 인프라 측면에서는 가속기나 CPU 측면뿐만 아니라 실제로 오늘날 메모리와 모든 측면에서 가장 큰 병목 현상이 되고 있는 네트워킹에서도 엄청난 양의 혁신과 노력이 필요하다고 생각합니다. 냉각과 같은 다른 기술.

따라서 데이터 센터 측면에서 우리는 분명히 투자하고 있으며 가속기 측면에서 우리가 이루고 있는 진전에 대해 매우 기쁘게 생각합니다. 하지만 우리가 많이 이야기하지 않는 것은 우리도 투자하고 있으며 메모리, 네트워킹을 포함한 다른 병목 현상에 대해 우리가 하고 있는 모든 혁신과 작업에 대해 매우 기쁘게 생각한다는 것입니다. 인텔 랩 내부에 보유하고 있는 다양한 기술과 CPU 및 GPU 제품군을 실제로 어떻게 실행하는지, 냉각에 대해 어떻게 생각하는지, 제품군 관리 제공에 대해 어떻게 생각하는지에 대한 기술이 많이 있습니다. 그래서 이것들 - 이 공간에서 우리는 그것에 대해 매우 기대하고 있습니다.

그리고 우리는 포토닉스도 혁신의 또 다른 예라고 생각합니다. 그리고 우리는 이 대규모 폭발이 지상에서 시작되는 지점을 고려할 때, 우리가 생각할 때 교차할 수 있는 기회가 상당히 많다고 생각합니다. 클라이언트 측인 AIPC에서는 우리가 해결하려고 하는 두 가지 문제가 있다고 계속 믿고 있습니다. 우리가 해결하려는 첫 번째 문제는 새로 고침입니다. PC 업계의 갱신율은 2년에서 3년, 5년에서 7년으로 늘어났습니다. 그리고 분명히 시간적인 관점에서 볼 때 이는 우리가 해결해야 할 매우 중요한 문제입니다. 따라서 우리는 AIPC가 업계에서 또 다른 혁신의 물결을 주도할 것이라고 믿으며 AIPC의 이점과 이를 추진하기 위해 모든 사람이 AIPC를 보유해야 하는 필요성을 활용하여 이를 추진할 것입니다.

그리고 제 생각에는 이것이 향후 5년, 7년 동안 일종의 새로고침 주기가 다시 발생함에 따라 매우 중요한 추세라고 생각합니다. 두 번째는 지금은 많은 기대와 논의가 있지만 현재 AIPC 버전에서는 이것이 단지 여정의 시작일 뿐이라고 생각합니다. genAI의 아름다운 점은 대형 모델뿐 아니라 컴퓨터에서 실행되는 소형 모델의 가능성까지 모든 사람이 활용할 수 있다는 것입니다. 하지만 그것은 단지 텍스트일 뿐이죠, 그렇죠? 우리 모두가 알고 있는 것은 엣지나 소비 수준에서의 혁신은 단순한 텍스트 그 이상이어야 한다는 것입니다. 비디오, 오디오, 그리고 인간과 함께 작동해야 합니다.

그리고 우리가 속한 업계가 분명히 이를 주도하는 최대 PC 플레이어라면 향후 4, 5년 동안 혁신과 성장 측면에서 꽤 큰 헤드룸이 우리 마음 속에 놓여 있습니다. 이것이 어떤 모습일지, ISV 생태계에서 어떻게 작동할지, 그리고 플랫폼 관점에서 무엇을 의미하는지, 그리고 우리가 생산하는 제품에 대해 수많은 전략적 논의와 생각이 진행되고 있습니다.

비제이 라케시

알았어요. 특히 AI 데이터 센터 측면과 AIPC 측면에서 이것이 어떻게 발전할지에 매우 도움이 된다고 생각합니다. 하지만 경쟁에 관해 이야기하면 분명히 여러분이 x86 측면을 지배하고 있습니다. 그리고 여러분이 보고 있는 것은 ARM이 데이터 센터 측과 PC 측 모두에 진출하려고 한다는 것입니다. 그런데 Foundry 측에서는 [ARM도](ph)와 파트너십을 맺고 있습니다. 그렇다면 어떻게 균형을 맞추나요? 한편으로는 그들은 아마도 점심을 먹으려고 노력할 것입니다. 다른 한편으로는 Foundry에서 그들과 파트너십을 맺고 있으며 아마도 그들의 로드맵을 발전시키는 데 도움이 될 것이라고 생각합니다. 그 균형을 어떻게 맞추나요? 당신은 무엇을 보십니까? 길 아래에서 그곳의 움직임은 무엇이라고 보십니까?

사프 예보아-아만크와

그럼 우리는 매우 편집증적인 조직이군요, 그렇죠? 우리 창립자 중 한 명이 그것이 당신이 살아남는 방법에 대해 유명하게 말한 것 같습니다. 첫번째. 둘째, 당신은 지배한다고 말했지만 나는 그렇지 않았습니다. 인텔에서는 그런 단어를 사용하지 않습니다. 세 번째로 말씀드리고 싶은 것은 x86과 x86 관련 혁신이 분명히 무어의 법칙과 기타 혁신을 사용하여 컴퓨팅 용량을 높이고 비용을 절감하는 데 있어 전 세계에 큰 이점이 되었다고 깊이 믿고 있다는 것입니다. 그리고 우리는 그 혁신에 여전히 많은 여유가 있다고 믿습니다.

그렇긴 하지만, 우리는 ARM 기반 아키텍처를 위한 자리가 있다고 생각합니다. 우리는 컴퓨팅 생태계의 다양한 부분에 ARM 기반 아키텍처를 위한 자리가 있다고 생각합니다. 그리고 우리는 제품 관점에서 경쟁하게 되어 매우 기쁩니다. 우리는 특히 CPU 측면에서 CEVA급 CPU를 만드는 방법을 알고 있으며, 일단 우리가 로드맵을 작성하면 자신감 있게 경쟁할 수 있을 만큼 그 공간에 대해 많은 것을 알고 있다고 믿습니다. 우리가 지난 10년, 15년, 20년 동안 고통스럽게 배웠던 차량 관리, 메모리 관리, 전원 관리에 관한 기술은 명백히 한계점을 충족하는 한 우리에게 이점을 제공한다고 생각합니다. 제품이 매력적입니다. 그래서 우리는 그 싸움을하게되어 기쁘고 그것이 업계에 좋다고 생각합니다. ARM 기반의 서버 칩이 인기를 얻은 것도 솔직히 우리 덕분이라고 생각합니다. 그렇죠? 우리는 그렇지 않았습니다. 우리가 제공할 제품이 모든 문제를 해결할 것이라고 확신하기 때문에 다양한 유형의 제품을 필요로 하는 CSP 주변에 있어야 할 만큼 시장에 대응하지 못했습니다.

그래서 제 생각엔 우리는 경쟁할 수 있는 기회에 대해 매우 기대하고 있습니다. 그리고 우리가 모든 소켓을 획득하지 못한다면, 우리는 그들이 Intel Foundry에서 [Fab 8](ph)로 올 것이라는 사실을 매우 기쁘게 생각합니다. 클라이언트 측에서는 이것이 실제로 PC 환경에 들어오기까지 수년에 걸친 이야기라고 생각합니다. 다시 한 번 문제는 ARM 대 RTL 문제가 아니라고 생각합니다. 제품 리더십 문제입니다. 그리고 우리는 Lunar Lake와 Panther Lake를 보기 시작하면서 클라이언트 측의 제품 로드맵이 제품 리더십과 시장 진출 엔진, 마케팅 엔진 및 채널 엔진의 결합이라는 확신을 갖고 있습니다. 솔직히 말해서 우리의 규모와 엔터프라이즈급 시스템을 올바르게 제공하는 능력이 결합되어 관리 용이성을 허용하고 원격을 허용합니다. 내 말은, 기업이 구매하기 전에 요구하는 것들이 아주 많다는 것입니다. 우리는 바가 훌륭한 제품이기 때문에 분명히 우리가 다시 경쟁할 수 있다고 믿습니다.

비제이 라케시

ARM의 파운드리 파트너가 되는 것과 그 균형을 어떻게 맞추시나요?

사프 예보아-아만크와

우리는 그것에 완전히 만족합니다. 우리는 모든 소켓을 이길 수는 없을 것이라고 생각합니다. 그리고 우리는 또한 x86에서는 그렇게 할 수 없는 수많은 엣지 애플리케이션, 전화 애플리케이션, 폼 팩터가 많이 있다고 믿습니다. 그리고 우리는 Foundry 사업이 이러한 모든 것을 차단할 준비가 되어 있는지 확인하고 싶습니다. 그리고 여러 면에서 우리가 파운드리 사업을 제품 사업으로 제한하고 싶지 않기 때문에 분리가 엄청나게 중요한 이유는 무엇입니까?

비제이 라케시

알았어요. 매우 도움이 됩니다. 잠금 해제 가치 경로를 따라가는 것 같아요. Pat이 입사했을 때 Pat이 말한 것 중 하나는 가치를 실현하고 싶다는 것이었고 그가 시작한 것 중 하나는 Mobileye였습니다. 내 생각에 그것은 - 여러분은 지금도 여전히 자회사로 가지고 있습니다. 알테라도 발표하셨나 봐요. 앞으로 나아갈 길은 무엇입니까? 그리고 독립 실행형으로서 해당 기업의 가치가 훨씬 더 높거나 시장이 그곳의 성장이 훨씬 더 좋다고 평가할 수 있는 기회를 또 어디에서 볼 수 있습니까? ALKAL로 시작할 수 있다면 앞으로 어떤 기회가 있을까요?

사프 예보아-아만크와

확신하는. 내 생각에 Mobileye 거래는 제가 이야기했던 포트폴리오 검토에서 나온 것입니다. 거기서 우리는 더 가치가 있거나 외부적으로 보유함으로써 많은 주주 가치를 창출할 자산이 상당히 많다고 결정했습니다. 예를 들어 우리는 IMS에 대해 많이 이야기하지 않습니다. IMS는 우리가 믿는 또 다른 자산입니다. 우리가 보유하고 있는 자산은 우리가 주식 지분을 매각한 전속 액세스보다 업계 자산에 더 가깝다고 믿었습니다. 예.

그리고 Altera는 독립형 엔터티로서 의미가 있다고 매우 열정적으로 느끼는 또 다른 예입니다. 그리고 우리가 발표한 바에 따르면 많은 일이 진행되고 있습니다. 그리고 분명히 의존합니다. 모든 것은 제가 깨달은 타이밍에 달려 있습니다. 저는 컨설턴트였습니다. 저는 주식시장에서 타이밍이 그토록 중요하다는 사실을 전혀 깨닫지 못했습니다. 하지만 이는 모두 시기와 가격에 따라 다릅니다. 그리고 분명히 업계는 팬데믹 이후 약간의 조정이나 재설정을 겪고 있습니다. 그러나 우리는 지분 매각이나 IPO에 대해 매우 기대하고 있으며 모든 옵션을 고려하고 있습니다.

그 외에도 3~4가지 말씀드리겠습니다. 첫째, Pat이 이것을 언급한 것 같습니다. 우리는 이미 포트폴리오에서 5~6개, 아마도 7개의 자산을 매각했습니다. 우리는 그것이 가치 창출이기도 하고 주주들이 수익을 얻지 못할 것이라고 느꼈던 회사 내부의 여러 사업이라고 생각하기 때문에 문을 닫았습니다. 그리고 우리는 Articulate into라고 불리는 회사를 내부 조직으로 분리했다고 믿는 다양한 자산과 옵션을 계속 살펴보고 있습니다. 이제 Intel Capital이 그 중 많은 부분을 소유하고 있는 우리 사업이 믿을 수 없을 만큼 잘 되고 있습니다. 우리는 모든 기회를 살펴보는 데 매우 집중하고 있습니다. 우리는 고려해야 할 사항이 5~6개 더 있다고 생각합니다.

비제이 라케시

매우 도움이 됩니다. 그리고 단지 - 나는 당신이 파운드리 전략으로 시작했다는 것을 알고 있습니다. 그리고 제 생각에 여러분은 현물 자본이라는 것이 있거나 SCIP, 반도체 공동 투자 프로그램이라고 생각합니다. 어떻게 발전하고 있다고 보시나요? 내 생각에 당신은 Ireland Fab과 꽤 주목할 만한 Apollo 파트너십을 발표했고, 그로부터 꽤 큰 금액(110억 달러)(ph)의 투자를 받았습니다. 그러나 지난 며칠 동안 이스라엘 Fab를 철수하셨습니다. 하지만 궁금한 점은 다음 팹을 내놓을 때 공동 투자를 원한다는 로드맵이 있습니까? 아니면 SCIP 프로그램 전체가 어떻게 발전하고 있다고 보시나요? 그리고 나는 그것이 Intel Capital의 일부라고 확신합니다.

사프 예보아-아만크와

예. 따라서 CFO Dave가 소유하고 있는 Smart Capital은 자본의 목적에 맞는 활용에 중점을 두고 있으며 세 가지 구성 요소를 가지고 있다고 광범위하게 말씀드리고 싶습니다. 첫 번째는 우리가 수요에 앞서 쉘을 구축하지 않는다는 것입니다. 우리는 수요에 앞서 공장을 짓지 않습니다. 껍질 하나가 공장이면 200억 달러입니다. 쉘은 그 중 약 15%~20%를 차지하며 기본적으로 옵션을 구매합니다. 나머지는 실제로 투입하는 장비와 전력 및 기타 모든 것입니다.

따라서 스마트 캐피털의 첫 번째 부분은 용량을 확보할 수 없는 곳에 있고 싶지 않지만, 이를 구매하기 위해 200억 달러를 지출하고 싶지도 않다는 것입니다. 그래서 그것은 매우 중요합니다. 이 스마트 캐피털 전략의 두 번째 부분은 자본을 활용하여 가능한 가장 효율적인 방법으로 이러한 구축을 수행하려는 것입니다. 첫 번째는 분명히 우리가 정부로부터 보조금과 지원을 받고 싶어한다는 것입니다. 특히 우리가 합리적이라고 생각하는 곳에서는 더욱 그렇습니다. 그리고 이는 스마트 캐피탈 부분의 중요한 부분 중 하나입니다. 제 생각에 우리는 향후 5년, 7년 동안 회사를 구축할 계획이라고 생각하는 것에 대해 발표했습니다. 그것은 분명히 매우 중요합니다.

두 번째는 여러 사람이 우리에게 접근했다는 것입니다. 저는 통신 산업에 종사했습니다. 통신 업계는 핵심 인프라에 자금을 조달하기 위해 자본 시장과 협력하는 데 매우 성공적이었습니다. 그래서 SCIP는 기본적으로 우리가 자금을 지원하는 인프라 중 상당 부분이 통신이 아닌 것, 즉 기술 관련이라는 것을 느꼈습니다. 맞습니까? 도로 건설, 건물 건설, 전력 건설 등은 모두 인텔이 대차대조표를 사용해서는 안 되는 자산입니다. 따라서 전체 SCIP 구조의 일부는 본질적으로 인텔이 장비 비용을 지불하고 파트너가 "인프라"에 대한 비용을 지불하고 합작 투자 방식으로 비즈니스를 추진하고 공장 이익에서 투자 비용을 지불하도록 요청하는 것입니다. 그것은 그것에 대해 생각하는 간단한 방법입니다. 이것이 바로 우리가 Brookfield에서 한 일입니다. 이것이 구조가 전략적으로 Apollo를 사용하여 수행하려는 작업입니다.

우리는 이것을 더 많이 할 것인가? 내 생각에 우리는 항상 대체 자본을 찾을 것입니다. 우리는 대차대조표를 매우 부러워합니다. 그래서 우리는 신중한 방법으로, 너무 비싸지 않고 우리가 원하는 방식으로 대차대조표에서 더 많은 영향력을 얻을 수 있는 다양한 방법을 찾을 것입니다. 그들은 우리가 고려하고 있는 일종의 장기적인 투자 주기를 믿기 때문에 우리와 함께 주식 위험을 감수하거나 비즈니스 위험을 감수하는 데 동의합니다.

비제이 라케시

제가 말했듯이 SCIP는 여러분 자신의 민간 발의이므로 SCIP 법과 함께 여러분을 위해 개최될 것입니다. 그것은 완전히 별개일 것입니다. SCIP 측면에서는 Apollo와 같은 사모펀드뿐만 아니라 고객, 하이퍼스케일러 또는 대규모 IDM과도 파트너십을 맺고 있다고 보시나요?

사프 예보아-아만크와

짧은 대답은 '예'입니다.

비제이 라케시

알았어, 알았어. 그리고 그것은 파이프라인 종류에 더 가깝습니다...

사프 예보아-아만크와

예. 이것들은 우리가 들어온 모든 것입니다. 우리는 또한 맞춤화와 공급의 확실성을 원하는 명확한 팹리스 회사가 있기 때문에 이에 대해 생각했습니다. 그리고 만약 그게 -- 그들이 공장에 우리와 공동 투자한다는 것을 의미한다면, 그들이 우리에게 선불금, 확보를 위해 큰 선불금을 준다면 -- 우리는 고려할 것입니다 -- 우리는 그런 모든 것을 고려할 것입니다. .

비제이 라케시

그것은 전체 온쇼어링 전략적 공급 종류입니다.

사프 예보아-아만크와

그것은 모두 스마트 캐피탈의 일부입니다.

비제이 라케시

예. 저는 빨리 돌아가서 Intel 자체를 보면 3~4개의 서로 다른 업종을 동시에 추진하고 있음을 살펴보고 싶습니다. Genoa가 아닌 Genoa에서 전체 데이터 센터가 진행되고 있습니다. 죄송합니다. Sapphire Rapids 및 Grand Rapids 등이 있습니다. AIPC 측이 진행되고 있습니다. Gaudi 2, Gaudi 3에는 AI가 진행되고 있습니다.

그리고 완전히 다른 세계인 전체 파운드리 전략이 있습니다. 어떻게 균형을 맞추나요? 우선순위를 어떻게 정하시나요? 여러 전략을 동시에 실행할 때 위험이 있다고 생각하시나요? 분명히 투자자들은 귀하가 성공하는 모습을 보고 싶어합니다. 하지만 다양한 전략의 우선순위를 어떻게 정할 계획이신가요?

사프 예보아-아만크와

이것은 우리가 많이 생각하는 훌륭한 질문입니다. 그리고 저는 우리가 두 가지 매우 중요한 개념을 갖고 있다고 생각합니다. 하나는 회사를 단순화하는 것입니다. 하나의 회사에 두 개의 회사가 있고, 하나에 세 개의 회사가 있는 구조가 많은 도움이 된다고 생각합니다. 그래서 우리는 Intel Foundry를 성공시키는 데 100% 집중하고 회사의 제품 측면에 대해서는 1분도 생각하지 않는 두 개의 관리 팀, 하나의 관리 팀을 가지고 있습니다. 그리고 우리는 제품 측면을 성공시키는 데 100% 초점을 맞춘 관리 팀을 보유하고 있지만 그들은 생각하지 않습니다. 그들은 파운드리 측면을 공급자, 매우 가까운 공급자이지만 공급자로 생각합니다. 그리고 이러한 분리는 명확성을 만드는 데 도움이 됩니다.

두 번째는 우리가 파운드리 측에서 18A와 14A를 작동시키고 하나 또는 두 개의 파운드리(대형 파운드리 고객)를 확보하는 데 미친 듯이 집중했다는 것입니다. 그리고 그것은 -- 그런 면에서는 믿을 수 없을 정도로 간단합니다. 그리고 제품 측면에서 우리는 데이터 센터 측면, CPU 측면 및 클라이언트 측면에서 차세대 제품을 확보하는 데 미친 듯이 집중해 왔습니다. 이는 Lunar Lake 및 Diamond Rapids와 같이 매우 분명합니다. 분명히 Clearwater Forest 역시 올바르게 수행되는 매우 중요한 제품입니다.

그리고 우리는 그것이 우리가 모니터링하는 것이라고 느끼기 때문입니다. 그리고 우리가 이러한 일을 우리가 생각하는 성과에 맞춰 제 시간에 올바르게 완료할 수 있다면 말이죠. 이것이 바로 우리가 회사에서 항상 모니터링하는 6가지 사항입니다. 우리는 상위 6개 직업을 갖고 있으며, 이것이 우리가 추진하는 방식입니다.

비제이 라케시

알았어요. 환상적입니다. 청중들로부터 몇 가지 질문을 받고 싶습니다. 주변에 마이크가 두 개 있으니 질문하고 싶으시다면 여기가 기회입니다. 그는 전략 책임자입니다. 됐어요.

스티브 스미기

귀사의 차세대 제품인 Granite Rapids에 대해 잠시 이야기해 보시는 것은 어떨까요? AMD나 경쟁업체와 비교하여 어느 정도가 될지에 대한 자신감에 대해 말씀해 주시겠습니까? 그것을 어떻게 설명하고 싶나요? 그리고 우리가 실제로 귀하의 시점에서 언제 당신을 만날 수 있습니까? 일반 서버와 AI 고객과 같은 경쟁력을 확보하기 위해 필요한 곳으로 제품을 다시 가져 오나요?

비제이 라케시

빨리 자기소개를 해보세요.

스티브 스미기

예. Steve Smigie, 저는 Norias Research Group에 근무하고 있습니다.

사프 예보아-아만크와

나는 그 질문의 후반부를 듣지 못했습니다. 나는 제품 리더십에 대해 들었습니다 - 제노아 또는 누구든지 말한 것 같습니다.

비제이 라케시

화강암 급류 대 --.

스티브 스미기

[식별불가] 그리고 [식별불가]로 데이터센터에 들어갈 제품은 무엇인가요?

사프 예보아-아만크와

예, 좋은 질문입니다. 그리고 그렇지 않다는 정신으로 저는 뉴스를 만들기 위해 여기에 있는 것이 아닙니다. 내가 말하고 싶은 것은 다음과 같습니다. Granite Rapids와 Diamond Rapids는 Pat 출시 이후 수정, 변경 및 개선할 수 있었던 두 가지 제품입니다. 그리고 이들은 제품 리더십을 중심으로 다른 사고방식과 다른 벡터 집합으로 설계된 제품입니다. 그래서 우리는 도달하는 것이 특정 중요한 사항에 대한 동등성을 얻을 뿐만 아니라 특정 중요한 사항에 대한 진정한 리더십도 얻을 수 있다고 생각합니다.

그리고 분명히 우리는 성능, 비용, 처리량에 중점을 두고 있습니다. 그렇죠? 이는 일반적으로 우리가 중점을 두고 있는 스칼라 유형 워크로드를 고려한 것입니다. 그리고 우리는 관리성이라고 부르는 것, 즉 우리 제품을 인수하고 이를 하나의 차량으로 운영하기 위해 고객이 관심을 갖는 모든 것에 중점을 두었습니다. 우리는 Granite에 대해 매우 자신감을 갖고 있습니다. 우리는 그것에 대해 더욱 자신감을 느낍니다. 나는 그것이 상당히 훌륭한 대답이라고 생각합니다. 질문의 두 번째 부분을 들을 수 없었습니다.

비제이 라케시

스티브?

스티브 스미기

예. 좋습니다. 이제 작동합니다. 그래서 -- 저는 여러분을 현 상황에 처하게 하려는 것이 아닙니다. 하지만 -- 우리는 꽤 엔터프라이즈급이라는 것이 하이퍼스케일러 직원들이 필요로 하는 것과 같지는 않습니까? 당신은 차세대 서버 클래스에서 동등한 위치에 있다고 생각하십니까? 그리고 그것은 이미 완료되었으며 성장할 준비가 되어 있으며 더 이상 점유율을 잃지 않을 것입니까? 그러면 한 세대 뒤쳐진 것 같군요. 데이터 센터에서 점유율을 잃지 않으려면 데이터 센터에 무엇이 들어가야 하는지 1년 뒤쳐져 있다고 할까요?

사프 예보아-아만크와

그리고 그것은 Granite Rapids의 특정 지점입니까?

스티브 스미기

Granite Rapids 일 필요는 없습니다. 그것은 일종의 제품이었습니다. 몇 년 전만 해도 이 제품은 우리가 달성해야 하는 목표를 달성할 합리적인 기회가 있는 것 같습니다. 그리고 저는 -- 다시 뒤쳐지는 것 같은 느낌이 듭니다. 하지만 --.

사프 예보아-아만크와

공유에 관해 제가 주장을 펼칠지는 모르겠습니다. 그 밖에도 공유할 내용이 많이 있을 것 같습니다. 내가 말하고 싶은 것은 Granite Rapids와 Diamond Rapids가 우리가 전통적인 경쟁자와 새로운 경쟁자 모두와 매우 효과적으로 경쟁할 수 있다는 확신을 갖게 한다는 것입니다.

비제이 라케시

오른쪽. 고마워요, 스티브. 다른 질문? 자, 뒷면입니다.

신원이 밝혀지지 않은 분석가

그리고 내 생각엔 당신이 포토닉스/광학 분야에 투자한 것 같아요. 이러한 문제, 즉 업계가 직면하고 있는 재료 문제를 일종의 처리하기 위해 재료 전환이 필요합니까?

사프 예보아-아만크와

짧은 대답은 '예'입니다. 더 긴 답변은 제가 말씀드린 대로 작업 중이라는 것입니다. 그렇죠? 내 생각으로는 실제로 Intel의 Photonics 사업이 저에게 효과적이며 우리가 변화를 겪고 있기 때문에 제 작업장에 있습니다. 내가 말하고 싶은 것은 우리가 작업에 대해 찾고 있는 것입니다. 우리가 하고 있는 모든 작업의 ​​큰 병목 현상은 네트워크와 메모리 액세스에 있다는 것입니다. 그리고 이를 해결하기 위한 다양한 경로가 있습니다. 분명히 한 부분은 연결 문제를 해결하는 것이며 Photonics는 이를 수행하는 환상적인 방법입니다.

그리고 - 이는 공동 포장과 우리가 작업하고 있는 모든 일, 업계가 작업하고 있는 모든 작업에 참여해야 함을 의미합니다. 문제를 해결하는 다른 방법이 있는데, 웨이퍼 측면에 더 가깝죠? 그래서 당신은 그것을 할 수 있습니다. 유리를 예로 들어 문제를 해결하는 재료로 사용할 수 있습니다. 다시 한번 말씀드리지만, 이것은 우리가 해낸 것입니다. 우리가 많은 시간을 투자하고 실험실과 전반에 걸쳐 역량을 갖추고 있다는 사실을 공개했다고 생각합니다. 그리고 이를 해결하는 또 다른 방법이 있습니다. 카드나 클러스터의 시스템 수준에 더 가깝습니다. 이는 NVIDIA가 전통적으로 클러스터에 대한 엄청난 수요를 고려하여 문제를 해결하는 방식입니다. , 이는 네트워킹과 더 나은 유형의 네트워킹 및 더 나은 네트워킹 알고리즘입니다.

그래서 그것은 장황하게 말하는 방식입니다. 예, 우리는 새로운 재료가 필요합니다. 하지만 제 생각에는 이 문제를 해결하기 위해 다양한 방법이 많이 있습니다. 그리고 엄청난 성장과 현실은 이러한 AI 클러스터에서 GPU가 꽤 많이 기다리고 있기 때문에 아마도 위의 모든 것이 될 것입니다. 그리고 그것은 - 그렇다면 어떻게 GPU를 메모리에 더 가깝게 만들 수 있을까요? 그렇다면 포토닉스를 사용하여 GPU를 실제로 물리적으로 가상화하려면 어떻게 해야 할까요? 아니면 실제로 GPU와 CPU를 매우 다른 방식으로 사용할 수 있도록 시스템을 어떻게 설계합니까?

이것들은 제가 처음에 말했던 것입니다. 우리는 시스템 수준, 칩 수준, 네트워킹 수준, AI 시스템과 AI 플랫폼이 어떻게 구축될 것인지에 대해 아주 초기에 설명할 것입니다. 그리고 이것들은 우리가 노력하고 있는 모든 것입니다. 우리는 우리의 역사를 바탕으로 토론에 가져올 수 있는 많은 이점을 가지고 있다고 믿고 작업하고 있습니다.

비제이 라케시

오른쪽. 다른 질문? 안타깝지만, 하드웨어 측면의 칩 설계, 파운드리 등에 관해 많이 이야기하셨지만 소프트웨어 측면에서는 별로 이야기하지 않으셨습니다. 소프트웨어 측면에서는 무슨 일이 일어나고 있나요? 그리고 거기에서 기회는 어디에서 보나요? 빌드아웃 파트너십은 어디서 보나요? 전화가 알고 싶어하는 것 같아요.

사프 예보아-아만크와

예. 그래서 우리는 소프트웨어에 대해 두 가지 매우 다른 방식으로 생각합니다. 우리는 소프트웨어를 오케스트레이션 계층, 하드웨어 계층 오케스트레이션이라고 부릅니다. 그리고 우리는 배포된 인프라를 더 잘 조율할 수 있는 데이터 센터 측면뿐만 아니라 PC 측면에서도 계속해서 많은 기회가 있을 것이라고 생각합니다. 그리고 이것은 일종의 우리 빵과 버터입니다. 하드웨어의 기능을 스택의 상위 계층으로 업스트리밍하는 것입니다. 더 나은 보안을 제공하고 있습니다.

그래서 우리는 칩 수준이나 시스템 수준 보안 측면에서 보안에 많은 투자를 하고 있습니다. 그래서 우리는 그 전체 영역이 꽤 큰 초점이라고 생각합니다. 그리고 그것에 초점을 맞춘 Greg Lavender라는 사람이 있습니다. 우리는 그것이 많은 기회라고 생각합니다. "프레임워크 위" 스택에서 더 높이 올라가면 우리는 Intel Capital로서 서로 다른 두 곳에 많은 투자를 할 것이라고 믿습니다. 첫 번째는 기업 측에서입니다. 우리는 기업이 여전히 온프레미스 배포를 위한 AI 시스템을 배포하고 안전한 방식으로 사용하기 위한 쉬운 버튼으로 어려움을 겪고 있다고 생각합니다. 그리고 우리는 이를 추진하기 위해서는 전체 생태계가 구축되어야 한다고 생각하고, 이를 만들기 위해 생태계와 적극적으로 협력하고 있습니다. 실제 대안으로서, 운전하기 쉬운 일종의 버튼입니다. 그리고 클라이언트 측에서는 우리의 가장 친한 친구인 Microsoft와의 파트너십을 통해 실제로 AIPC를 만들기 위해서는 아직 해야 할 혁신과 소프트웨어 작업이 많이 남아 있다고 생각합니다.

비제이 라케시

분명히 데이터 센터 측면에서도 마찬가지입니다.

사프 예보아-아만크와

또한 데이터 센터 측면에서도 마찬가지입니다. 하지만 데이터센터 측면에서는 CSP들이 엄청난 투자를 하고 있는 것 같아요.

비제이 라케시

CUDA나 AMD의 환영 인사 같은 것 말이죠. 예. 알았어요. 환상적입니다. Saf, 이제 우리의 시간이 끝나는 것 같습니다. 시간을 내주셔서 정말 감사드립니다.

사프 예보아-아만크와

감사합니다.